该如何构建自己的看板系统呢？让我们来学习一些看板方法的具体实践。

    STATIK

    实践者们经常问的一个问题是“如果每块可视板 和看板系统都是独一无二的，那么我该如何设计自己的系统呢？”

    用系统思考的方式引入看板（STATIK）是一种可重复、人性化的方法开始应用看板。它已经在实践中应用了无数次。

    应该将STATIK方法应用于每一类服务。来设计一个完整的看板系统。在整个过程中，要运用系统思考。（未来）系统作为一个整体来考虑，目标是改善客户的价值流。

    下图(图1)总结了STATIK方法中的6个基本步骤，它们通常以迭代的方式应用。后续步骤可以发现新的信息，因此重复前面的步骤或许是有意义的。

    看板可视板

    看板可视板是看板系统可视化最常见的方式。 所有可视板的共同点是，通过在可视板上从左到右的拉动工作:在左边，新的工作项进入可视板。当他们从右边退出时，价值就交付给了客户。

    在看板系统中，至少有一个明确的承诺点和交付点，以及允许的在制品数量的表示(Work in progress, WIP)。 工作项可以是不同类型，不同大小的，从任务到需求，工件类型，(多组)产品特性和主题到更高级别可视板上的项目集或产品集。例如代理机构的活动，软件开发团队的用户故事，人力资源的职位，或者产品开发团队的产品。

    工作项通常显示在独立的(纸质)便签上，通常称为卡片或工单。

    这些工作项所经历的一系列活动被称为工作流。看板是基于“从现在的工作方式开始”的方法，因此，可以将实际的工作流程(而不是对未来 一厢情愿的图景)建模在可视板上。

    工作流中的各个步骤和缓冲区以列的形式显示。泳道通常用于不同的工作类型、项目等，以此分配能力。

    想象一家给大型公司提供内部培训服务的供应商的工作。首先收集新课程的想法或需求。经过选 择和完善的过程后，新课程被开发、试用、最后定稿，然后准备使用。下图(图2)显示了一个可能的、简化的可视板布局:

    工作流是在可视板上建模的。例如，可以使用不同颜色的便签来代表不同类型的课程(例如，线上培训和线下培训)，或者不同的客户群体。

    在任何时候，工作的流动及其风险应该真实的展现当前的实际状态，而不是对未来一厢情愿的想象。你的看板可视板应该反映特定的工作流，通常不只是标记为“待开始”、“正在做”、“已完成”的列。不同的可能性很大。每个看板系统和看板可视板都是独一无二的。

    在制品限额和拉动

    所谓的在制品限额，即在同一时间允许的最多工作项，可定义于每个工作状态、每个人、每条泳道、每种工作类型，以及整个看板系统等等。 在各列的上方常用一个圆圈中的数字表示在制品限额:

    在图3中，最多可以同时试用三个课程。此外， 该系统的设计使得“活动中”的列和“已完成”的列都受到整个在制品限额的限制。目前，在“活动 中”有一个紫色的课程，在“已完成”中有一个米黄色的课程，还有另一个用灰色虚线标记出的(空缺) 课程产能。

    限制允许进入系统的工作是减少延迟和上下文切换的关键要素，因为延迟和切换可能导致时效性差，质量低下以及潜在的浪费。其目的是随着时间的推移在需求和能力之间建立一种平衡。

    限制允许进入系统的工作也会通过“拉动原则” 创造一个连续的工作流，在这个原则中，只有在有能力的情况下才会发生拖拽或“拉动”工作。当在制品限额未被充分利用时，将产生一个虚拟的拉动信号。当可视板上的工作向右移动时，拉信号则向左，即向上游移动 (图4)。

    “拉动原则”是与传统项目管理的一个重要区别，在传统项目管理中，是基于确定的计划来安排（推动）工作项的。在拉式系统中，认为完成的工作比开始新的工作更有价值。这通常是一种文化变革。“暂缓开始，聚焦完成”是一个让初学者方便记忆的好标语!

    在看板中，在制品限额是规则的一个具体例子。要了解更多信息，请参考本指南看板通用实践下的“清晰定义规则”部分。他们需要得到所有积极参与者的同意。在制品限额作为一种有利的约束条件，它赋予了重点，并形成了诸如高效协作和高质量完成已开始工作项的行为。在制品限额是建立拉式系统的关键。

    看板的核心度量

    看板中有许多基本的度量：

• 前置时间是单个工作项从开始(承诺点)通过系统到完成所需要的时间
• 交付率是每单位时间内完成工作项的数量，例如每周的特性、每月的培训课程或每月新招聘的员工
• 在制品(正在进行的工作)是在某一特定时刻系统中(或定义的部分系统)工作项的数量

    这些核心度量可在各种图表中展示，以理解系统的行为和识别改进的机会。

    图5是一张运行图。已完成工作项的前置时间按顺序绘制在时间线上。这对于观察前置时间的趋势很有用:

    图6显示了前置时间的分布情况:

    这张图表描述了观察到的前置时间的范围(最短和最长)以及它们的出现频率(多久一次)。管理流动的目的是优化这个分布:通过尽可能缩小范围(可预测性)并将其向左移动(及时性)。 图7表示一个累积流图(CFD)。CFD包含工作流经多个活动的有用信息。图中的彩色区域表示特定工作流活动中的工作项数量，以及这些工作项是如何随着时间在所有活动中移动，从上到下，直到完成。

    看板节奏

    在早期的看板实施中，反馈环几乎是完全缺失的，但随着成熟度的增长，反馈环会不断发展而进一步提高成熟度。我们鼓励你逐步建立自己的节奏。

    请注意，就像实施看板的所有元素一样，能够在给定的组织环境中设置节奏，也应如此。具体点说，这意味着:

• 识别已服务于类似目的现有会议和评审，并不断改进它们。
• 保留现有的名称，或者使用标准的节奏命名，或者想出其他的名字。重要的是目的。
• 根据情况选择频率和持续时间。在许多情况下，随着时间的推移，召开更频繁但更短的会议可以提高敏捷性。

    作为许多看板应用的附加作用，我们观察到更有针对性、更有组织性以及管理更严密的定期会议，仅需较少的参会者。

    示例：图表8 团队级别的节奏

    示例：图表9 服务导向的节奏